Entre treinar, ou auditar, ou monitorar… foi uma evolução interessante, levou vários anos, e culminou com o desenvolvimento de uma ferramenta inédita. Muito útil, e simples.

AUDITORIA
A rigor, tudo começou quando, pela primeira vez, nos perguntamos: o que adianta ensinar, se depois a pessoa esquece, ou…. E começamos a implantar sistemas de auditoria – era assim que se chamava.

E fomos nos dando conta de que não adiantava ensinar demais, para depois auditar. Melhor seria ensinar o mínimo, e ir ensinando à medida que as necessidades fossem surgindo. Em vez de treinar, iniciar já auditando. Era a

AUDITORIA ZERO,
baseada no que tínhamos aprendido no que chamávamos de

AUDITORIA INTELIGENTE
O instrumento ideal para realização de auditorias não é uma check-list extensa, elaborada por pessoas inteligentes, com larga vivência na função. Estas listas tentam resolver todos os problemas – e não resolvem nenhum. As auditorias decorrentes são tediosas e pouco úteis.
A inteligência do auditor e do operador não são acionadas. Ninguém as executa com entusiasmo.
O que muda tudo:

  • META – a auditoria precisa ter uma meta clara e focada, algo que está pegando. Se o problema diz respeito a volume de produção, levo um cronômetro; se o que preocupa é qualidade, levo um paquímetro. Se levo os dois, verei muito pouco.
  • ANÁLISE PRÉVIA – antes de fazer a auditoria, o auditor precisa realizar uma rápida análise do processo: quais são as causas prováveis do problema que quer resolver? Se não há problema, não perco o meu tempo. Vou auditar onde há.
  • GERENCIAR O FUTURO – Observe a figura: numa auditoria, podemos focar o que o operador está fazendo, o que fez ou … o que vai fazer. Os dois primeiros só tem valor na medida em que contribuem para o terceiro! E como saber o que ele vai fazer? Além do pouco que se pode ver enquanto trabalha, é preciso prescrutar o seu cérebro. Simulando situações (baseadas na análise do processo), tentando entender a sua motivação… Não é diferente do que faz um vendedor, quando  visita um cliente, e precisa vender uma idéia, uma percepção de valor…
  • Q > SP – Lembrando sempre: o fator mais importante para o sucesso de uma operação não é o saber, nem o poder: é o querer!

Já estávamos tão diferenciados das auditorias das ISO 9000 da vida, que passamos a chamar este processo de acompanhamento da operação de

MONITORIA
Que definimos como uma forma organizada de manter o foco em resultados, agindo sobre pessoas e processos.
Resultados, pessoas, processos (ou tarefas), ação. O instrumento de controle da monitoria ganhou o nome de RPPA.

O mais óbvio é uma matriz de pessoas x processos (tarefas). Em cada interseção de nome x tarefa, se coloca um símbolo que qualifica a habilitação da pessoa nas tarefas que lhe cabe executar.

Muito prático, pois ajuda no controle da polivalência, e na definição de quem pode ajudar no desenvolvimento de um colega.
À esquerda colocamos as colunas dos resultados impactados, o que nos permite organizar as monitorias para reforçar as tarefas que estão pegando.
Finalmente, à direita, incluímos um cronograma (ação!) – no qual programamos as semanas nas quais faremos a monitoria de cada um dos nossos subordinados.

(Acompanhe, na rppa apresentada:

  • Ana Lúcia tem problemas de formação, e por isto precisa melhorar em 2 processos;
  • Pedro tem deficiências em vocação, precisa melhorar em vendas e não serve para arrumar a loja;
  • Temos dois resultados com problemas, e por isto decidimos monitorar a Ana Lúcia no crediário, e o Pedro na arrumação. Ele se saiu bem (cor verde); ela nem tanto (amarelo); já programamos nova monitoria com ela para daqui a duas semanas.)

A experiência nos tem mostrado que monitorar 2 subordinados / tarefa por semana é um bom número para assegurar a manutenção de um estado de controle dos processos críticos.

Ninguém executa auditorias com entusiasmo. Por que? Check-lists que cobrem tudo não são úteis para nada!