O nosso estoque de conhecimento só gerará valor na medida em que for utilizado pelos operadores.

Um bom administrador de estoques saberá entregá-lo, com rapidez e segurança, quando um solicitante lhe fizer a demanda correta.

Em outros casos – a escada dos 7 degraus!– o operador não faz a demanda – e o processo precisa seguir na direção inversa.

A empresa precisa saber vender o seu estoque de conhecimento, para quem dele precisa. É uma operação de venda, de marketing.

Quando li Marketing de Guerra, de Al Ries, me senti muito desconfortável. Eu já estava com sangue TQC positivo,e me irritavam as estratégias para empurrar o produto para quem dele não necessitava!

O Raul Englert era vice-presidente de uma grande Cooperativa, no interior do estado do Rio Grande do Sul. NoAlegrete. Que, lá pelas tantas, resolveu fazer um supermercado para beneficiar os seus cooperativados.

Quando discutiu o layout com os especialistas, estes lhe ensinaram que a padaria precisava ser no fundo, bem longe da entrada. Para que o cliente, que muitas vezes entraria apenas para comprar pão, visse outros artigos, e efetuasse as compras de impulso, aumentando os ganhos do estabelecimento.

– “Neste caso, está resolvido” – disse o Raul. “Isto aqui é uma Cooperativa. O pão vai ficar ali na entrada”.

Assim, o conhecimento precisa ser vendido, a quem dele precisa, para agregar valor ao seu produto – vale dizer, ao seu cliente.

No decorrer dos módulos seguintes apresentamos e discutimos diversos casos em que vivenciamos a Entrega (Venda) do Conhecimento, incluindo as seguintes modalidades:

  • Convênios e Contratos;
  • Cursos;
  • Consultorias;
  • Publicações, como livros, revistas, sites;
  • Software
  • Hardware

Um dos depoimentos mais marcantes sobre a forma pela qual os japoneses encaravam o conhecimento, no final dos anos 80, o tive na primeira apresentação do TQC que organizamos para a nossa alta administração, no Sheraton do Rio.

Eram poucos os diretores presentes, e o Falconi mostrou a diferença fundamental entre a forma de atuação dos franceses, por exemplo, e com o que os japoneses vinham fazendo.

O francês, quando adquiria um conhecimento, se aprofundava nele, buscava todos os detalhes, toda a sofisticação possível (fig. 5.2).

A preocupação do japonês, ao contrário, era de, imediatamente após a “descoberta” de uma solução, levá-la a todos – no mais completo significado que pode ter este termo.

No PGQP estabelecemos como missão fazer com que todos os trabalhadores gaúchos estivessem em empresas com um mínimo de 100 pontos de qualidade – numa escala que ia a 500.

O que nos caracterizava, literalmente, como missionários.

As publicações podem ser um eficiente elo na cadeia do conhecimento – ou não.

Numa certa época, quem lia um artigo interessante mandava cópias xerox para seus amigos.

Lembro que, durante a obra de construção da Cosigua, o meu chefe me mandou cerca de 80 cm de cópias – esta era a altura aproximada que atingiu a pilha em que as guardei, num armário.

Durante a pauleira da construção de uma Usina em 14 meses, não sobra tempo para ler nada além do rigorosamente essencial.

Outra técnica hedionda era fazer as revistas circularem – e os malotes as levavam de uma ponta a outra do Brasil, normalmente seguindo uma escala hierárquica. Empilhavam-se aos hectares. O tempo de circulação de alguns exemplares chegava a meses, muitos meses.

Havia, também, os clippings. Uma vez, voltando à minha mesa, depois de uma longa viagem, e vendo a quantidade de notícias que eu precisaria ler – e estava trancando a circulação – pensei, com meus botões:

-“Quantas decisões eu tomei, nos últimos anos, por ter lido um desses clippings?”

A partir daquele momento, me fiz excluir da circulação.

Mas chegou um momento em que nós nos tornamos os responsáveis pelo desenvolvimento tecnológico da corporação. Tínhamos que fazer nossa mercadoria – o conhecimento – circular!

Uma das soluções que criamos, para um mudo sem Internet, foi a que resolveu o problema de circulação de revistas.

Nós identificamos cerca de 30 revistas, de diversas periodicidades, em diversas línguas, que potencialmente continham material com valor para nossas operações.

Cada um de nós tinha a incumbência de ser o relator de 2 a 4 delas.

Inicialmente fazíamos Sínteses, e as distribuíamos aos antigos assinantes, para que eles pudessem receber as informações com mais rapidez, e de forma mais amigável.

Estas sínteses cobriam, além dos artigos técnicos, a publicidade de novos equipamentos que eram veiculados nas revistas.

Logo, porém, verificamos que não era o suficiente. O Pessoal mais próximo da linha de frente simplesmente não tem tempo para ler o que não resolve o seu problema de hoje.

Em vista disto, passamos a emitir as Sínteses como uma ficha de folha A5, na qual, além de título, resumo do conteúdo e proposta de classificação do assunto, era obrigatória a existência de uma figurinha.

Esta figurinha servia para dar, aos nossos assinantes, uma forma de realimentação cerebral para o conteúdo do fichário, enquanto procurassem um assunto.

O resumo deveria ser instigante. Normalmente um trecho do texto era destacado por negrito ou por um enquadramento, tão curto e tão importante que fosse capaz de fazer com que o assinante, eventualmente, nos pedisse a xerox do artigo completo.

O número de solicitações de artigos completos era o indicador que nos ajudava a ser mais efetivos, neste trabalho de divulgação, levando o conhecimento para mais próximo do operador.

Quando começamos com o programa de qualidade na administração central, acabamos chegando à bibliotecária.

Ao identificar seu cliente e suas necessidades, ela mudou de uma guardiã de livros (indicador possível: número de exemplares danificados ou perdidos) para ser uma vendedora de conhecimento.

Ela montou um display no refeitório, e colocava, nele, os livros recém-chegados, com um pequeno resumo instigante, para atrair novas consultas.

O indicador passou a ser o número de consultas aos novos livros, expostos neste display…